Als beschlossen wurde, dass wir uns bei management meetings nach fast sechs Jahren wieder einmal dem Thema „Kündigung“ widmen wollen (damals nannte man das zumeist „Low Performer“), stand gleichzeitig die Frage im Raum: aber wie? Ist dazu nicht schon alles gesagt? Findet dazu nicht gefühlt täglich eine Veranstaltung statt? Und haben die unendlich vielen Tipps und Ratschläge der Experten im Ernstfall geholfen?

„Fair“ soll sie sein und „richtig kommuniziert“ muss sie sein, die Kündigung. Bleibt die Frage: Warum bleibt dennoch vieles oftmals unfair, verschwiegen und warum wird über die Sorgen und Ängste aller Betroffenen – Führungskraft, Gekündigte/r, Verbliebene – einfach hinweggegangen?

Um dazu einige Antworten zu erhalten hatten wir als Impulsrednerin Sabine Langrock geladen. Sie ist seit Herbst 2014 – nach Stationen bei Accenture, Fraport AG und DekaBank – Beraterin und Coach für Veränderungskompetenz, Resilienz und gesunde Führung. Ihre Eingaben haben wir hier für Sie noch einmal gemeinsam aufgearbeitet:

management meetings: Frau Langrock, die spannende Frage vorab: Warum wird in Kündigungssituationen fast immer zu wenig bis gar nicht kommuniziert?

Grundsätzlich überbringen Menschen nur sehr ungern schlechte Nachrichten und versuchen daher, diese Situation möglichst zu vermeiden. Das damit einhergehende Unwohlsein führt bei Führungskräften, die Kündigungsbotschaften vermitteln müssen, deshalb nicht selten zu regelrechten Stressreaktionen. Dazu kommt häufig die Angst, etwas Falsches oder zum vermeintlich falschen Zeitpunkt zu kommunizieren. Viele Manager haben Sorge, dass die Produktivität leiden könnte, wenn ihre Mitarbeiter zu früh von konkreten Abbauplänen erfahren.Zudem sind Führungskräfte in der Regel gewohnt, gut zu funktionieren und alles im Griff zu haben. Kündigungsgespräche gehören jedoch nicht unbedingt zu ihrem Routinerepertoire, werden meist als schwierig empfunden und führen deshalb zu großer Verunsicherung. Darüber hinaus werden die Führungskräfte mit Emotionen, nämlich denen der Gekündigten und ihren eigenen, konfrontiert und empfinden eine gewisse Hilflosigkeit im Umgang damit.Neben dieser Angst vor dem Unerwarteten schwingen eine Reihe weiterer Ängste bei den Führungskräften mit, so beispielsweise die Angst vor dem Verlust der eigenen Glaubwürdigkeit dem langjährigen Mitarbeiter gegenüber oder vor dem Imageverlust bei den Verbleibenden.

management meetings: Wenn einer der Hauptgründe für schlechtes Trennungsmanagement unserer aller Angst ist, dann erst einmal zur Klärung: Was ist Angst und wie reagieren wir darauf?

Angst ist grundsätzlich eine sehr wichtige Emotion, denn sie hat uns Menschen evolutionär gesehen das Überleben gesichert. In unserem Gehirn gleicht die Amygdala im limbischen System jede Situation mit früher Erlebtem ab, um sie gegebenenfalls als bedrohlich einzuordnen.

Wenn nun eine Situation als gefährlich wahrgenommen wird, schlägt die Amygdala Alarm und löst eine ganze Reihe von körperlichen Reaktionen aus. So werden beispielsweise Stresshormone wie Adrenalin oder Cortisol ausgestoßen und die
direkte Verbindung zum präfrontalen Cortex unterbunden, dem Teil des Gehirns, welcher für rationales Denken und Vernunft zuständig ist. Unser Instinkt und unsere Emotionen überlagern in diesem Fall unseren Verstand. In der Folge kommt es zu weiteren biochemischen Vorgängen, die unseren Körper in Alarmbereitschaft versetzen. Kurzfristig kann Angst uns also aus der Reserve locken und an die Grenzen unserer Möglichkeiten führen. Dies ist in lebensbedrohlichen Situationen ausgesprochen hilfreich.

Aber Angst lähmt auch und ist auf Dauer gesundheitsgefährdend. Dauerangst bedeutet Dauerstress: Der Körper ist in permanenter Alarmbereitschaft. Dies mindert seine Leistungskraft und kann am Ende gar in den Burnout führen.

management-meetings: Wie kann die Personalabteilung mit diesem Wissen um den Problempunkt „Angst und Emotionen“ nun die Führungskraft vorbereiten, welche die Trennung aussprechen soll? Wie wird diese selbst reagieren und welche Handlungsempfehlungen folgen daraus?

Eine sorgfältige Vorbereitung des Trennungsgesprächs sollte zwei Aspekte umfassen. Zunächst braucht es Klarheit über die inhaltlichen Punkte:

  • Fakten über die Person, die Trennungsentscheidung und die arbeitsrechtlichen Rahmenbedingungen 
  • Struktur des Gesprächsablaufs
  • Trennungsbotschaft und -begründung
  • Gesprächsteilnehmer und Rollen
  • Ort und Zeitpunkt des Gesprächs

Mindestens genauso viel Vorbereitung sollte aber auch in die emotionale Dynamik von Trennungssituationen einfließen. Je nach Vorgeschichte und Persönlichkeit werden die Betroffenen unterschiedlich mit der Trennungsnachricht umgehen. Zugleich werden die Führungskräfte mit ihrer eigenen Emotionalität und mit widersprüchlichen Rollen konfrontiert. Als Überbringer der schlechten Botschaft fühlen sie sich oft als Täter und gleichzeitig als Opfer, welches die unangenehme Pflicht hat, eine Unternehmensentscheidung umzusetzen. 

Es ist daher hilfreich, sich im Vorfeld einige Gedanken zu den potentiellen Reaktionen des Gegenübers und dem eigenen Umgang mit der Situation zu machen:  

  • Wie agiere ich typischerweise in unangenehmen Gesprächssituationen?
  • Wie ist meine persönliche Betroffenheit? Wie ist meine Haltung dem Mitarbeiter gegenüber (Loyalität)?
  • Mit welchen Emotionen ist zu rechnen – beim Gegenüber und auch bei mir? Wie gehe ich damit um?
  • Wie werde ich meiner Verantwortung gerecht, den Trennungsprozess respektvoll und wertschätzend zu gestalten sowie gleichzeitig klar und distanziert in der Sache zu bleiben?

management meetings: Es gibt ein wunderbares Lied von Bosse mit dem Titel „Alter Affe Angst“. Der Refrain geht so: Dann kommt dein alter Affe Angst und tanzt und tanzt und tanzt mit dir, so lang bis du den Boden unter deinen Füßen verlierst. Dann kommt dein alter Affe Angst und tanzt und tanzt dich weg von hier, in seinem dunklen Dschungel, in dem du alles was du liebst auf einmal verlierst, dein alter Affe Angst.“ Beschreibt das die Gefühle auf Seiten des Gekündigten?

Den Arbeitsplatz zu verlieren, ist für den Gekündigten in der Tat häufig gleichbedeutend damit, den Boden unter den Füßen zu verlieren. Denn der Betroffene verliert nicht nur die Einkommensquelle, sondern auch Sicherheit, Orientierung und Bindung – alles menschliche Grundbedürfnisse.

Eine Kündigung bedeutet weiterhin einen Identitätsverlust, einen Verlust an Status und Macht sowie – wenn man sich primär über den Beruf definiert – auch einen Verlust des Lebensinhalts. All das kann zu Schock, Wut und Verzweiflung führen sowie zu einem reduzierten Selbstwertgefühl, zu Handlungsblockaden oder zu Depressionen.

management-meetings: Die Führungskraft wird, zeitlich gesehen, wohl sehr viel mehr in diejenigen investieren (müssen), die bleiben (sollen). Wie soll sie hier agieren?

Die verbleibenden Mitarbeiter sind diejenigen, mit denen die Führungskraft die Zukunft gestalten will. Daher sollte das Management diese Mitarbeitergruppe im Laufe des Trennungsprozesses auf keinen Fall vernachlässigen. Zumal die Verbleibenden während eines Trennungsprozesses sehr genau beobachten, ob fair und wertschätzend mit ihren gekündigten Kollegen umgegangen wird.

Sie durchlaufen oft selbst eine Achterbahn der Gefühle: von Verunsicherung, Wut, Mit- und Schuldgefühl, Überforderung, Loyalitätskonflikten bis hin zum Vertrauensverlust in die Führung. Insbesondere Leistungsträger orientieren sich in dieser Zeit häufig um. Und solange der Personalabbau nicht vollzogen ist, werden die Verbleibenden ihrer Arbeit nur mit eingeschränkter Konzentration und Arbeitsleistung nachgehen. Häufig steigt in solchen Phasen sogar der Krankenstand.

Daher ist es ganz wichtig, diese Zeit der Unsicherheit möglichst kurz zu halten und den Verbleibenden viel Unterstützung und Orientierung zu bieten. Sobald klar ist, wer geht und wer bleiben soll, sollte die Führungskraft den Verbleibenden in einem persönlichen Gespräch vermitteln, dass man in der Zukunft auch weiterhin auf sie setzt und – wenn zu diesem Zeitpunkt bereits möglich – welche Perspektiven sich bieten.

Nachdem der Personalabbau vollzogen ist, bedarf es einer Neuorientierung für die verbleibende Organisation. Dazu gehören die bewusste Verabschiedung der Vergangenheit, die Auseinandersetzung mit der veränderten Situation sowie die gemeinsame Zukunftsgestaltung.

management-meetings: Sie haben einen Ausschnitt aus „Up in the air“ gezeigt, in dem George Clooney von Unternehmen zu Unternehmen reist, um in deren Auftrag Mitarbeitern zu kündigen. Mag das des Unternehmens-Friedens willen eine Lösung sein? Muss sich unbedingt die Führungskraft hinstellen und die Kündigung aussprechen oder darf (sollte?) sie „feige“ sein und das jemandem anderen überlassen?

In meiner Wahrnehmung ist es die Kernaufgabe einer Führungskraft, die Trennungsbotschaft auszusprechen, ebenso wie auch die Rekrutierung und die Mitarbeiterentwicklung klassische Führungsaufgaben sind. Nicht zuletzt ist es eine Frage des Respekts und der Wertschätzung, dass der Vorgesetzte, der viele Jahre die Mitarbeitergespräche geführt hat, auch dieses Gespräch führt – und nicht wie im Film eine komplett fremde Person.

Manchmal wird die Trennungsbotschaft auch vom nächsthöheren Vorgesetzten überbracht, damit der direkte Chef nicht mit der Rolle des „bad guy“ belegt ist. Gängige Praxis ist es auch, die Gespräche als Tandem zu führen. Ein Vertreter aus der Personalabteilung übernimmt dann im Gespräch insbesondere die arbeitsrechtlichen und organisatorischen Aspekte des Trennungsprozesses.

management-meetings: Trennungen verursachen jede Menge Mehrarbeit. Ist das jedem bewusst und wird die Prioritätenliste in der Praxis entsprechend angepasst?

Trennungsgespräche müssen in der Praxis ja neben dem operativen Tagesgeschäft geführt werden. Da ist die Gefahr natürlich groß, dass der Vorbereitung nicht ausreichend Priorität eingeräumt wird und der Mangel an Zeit als Vermeidungsstrategie genutzt wird, sich diesem unangenehmen Thema zu widmen.

Doch gerade in größeren Unternehmen oder wenn es wiederkehrende Personalabbaurunden gibt, ist von professionellen Trennungsprozessen auszugehen. Häufig werden für bestimmte Aspekte auch Externe zur Unterstützung herangezogen: Coaches, welche die Führungskräfte schulen und vorbereiten oder Outplacement-Berater, welche die Gekündigten auf dem Weg der Neuorientierung begleiten. Dies führt zu einer sinnvollen Entlastung des Managements und zu einer Professionalisierung im Trennungsprozess, welche letztlich auch dem Unternehmensimage zu Gute kommt.

management-meetings: Ich habe mir zu Beginn schwer damit getan, von „Trennungsmanagement“ statt von Kündigung zu sprechen. Mir klang das zu zynisch angesichts dessen, dass „Trennung“ so klingt, als sei sie von beiden Seiten gewollt. Nicht nur rein juristisch ist eine Kündigung aber nun einmal eine einseitige Willenserklärung. Wie sehen Sie das?

Der Begriff Kündigung als solcher wird ja in der Praxis weiterhin verwendet. Vor allem bei größeren Personalabbauprogrammen aber wird in der Regel von Trennungsmanagement gesprochen, weil die Umsetzung dieser Prozesse auch eine weitaus umfangreichere Planung und Steuerung erfordert und mit dem bloßen Ausspruch der Kündigung noch nicht abgeschlossen ist.

Übrigens: auch in persönlichen Beziehungen benutzen wir ja den Begriff Trennung, obwohl auch hier dies meist nicht von beiden Seiten gleichermaßen gewollt ist.

management-meetings: Sie haben zum Abschluss angeregt, eine Trennungskultur zu etablieren. Was meinen Sie genau damit?

Wie man sich von Mitarbeitern trennt, sagt sehr viel über die Unternehmenskultur aus und hat spürbare Auswirkungen auf das Betriebsklima und das Image des Unternehmens als Arbeitgeber. Daher ist es sinnvoll, sich grundsätzliche Überlegungen zum Thema Trennungsmanagement zu machen und diese Erkenntnisse in die Personal- und Organisationsentwicklung einfließen zu lassen.

Hierbei geht es beispielsweise um Fragen wie: Wie gehen wir in unserer Organisation generell mit Verlusten, Abschieden und Trennungen um? Sind dies Tabuthemen oder werden sie offen kommuniziert? Wie befähigen wir unsere Führungskräfte in diesen Themen und unterstützen sie auch mit Blick auf die emotionalen Aspekte? Wie bereiten wir unsere langjährigen Mitarbeiter auf die Veränderungen in der Arbeitswelt vor (Stichwort „Employability“)?