Unlängst machte eine Studie Schlagzeile, die den Zusammenhang zwischen erfolgreichem Management und guter Führung untersuchte: Schlechte Führung werde bewusst toleriert, solange sie gleichzeitig erfolg- reich ist.

Darf ein erfolgreicher Manager also eine schlechte Führungskraft sein?

Mit dieser Frage beginnen wir unsere Netzwerktreffen in 2015 und haben hier-zu vorab Andreas Frische, Vice President / Business Unit Manager in Ham- burg & München bei unserem Mitinitiator, der internationalen Management- beratung Mercuri Urval, befragt, um das „Aber“ nach seinem „Ja!“ zu disku-tieren:

management meetings: Herr Frische, darf ein erfolgreicher Manager eine schlechte Führungskraft sein?

Andreas Frische: Ganz offensichtlich darf er das, denn er wird ja als erfolg- reich bewertet, obwohl er nicht die gute Führungskraft ist, die man sich er- wünscht.
Ich denke aber, dass das in der Riege eines Josef Ackermann oder eines Hartmut Mehdorns schlicht kein entscheidender Faktor mehr ist, denn die Führungsspanne ist sehr gering; direkt wird auf der Ebene kaum noch geführt.

management meetings: Ich stelle die Frage etwas anders: Besteht ein Zusam-menhang zwischen erfolgreichem Management und guter Führung?

Andreas Frische: Den, so meine ich, gibt es bestimmt. Nur eben nicht auf Top- ebene. Das Thema wird dann interessant, wenn wir die mittleren Führungs- ebenen betrachten, wo auch die Führungsspanne sehr viel größer ist. Dort werden Mitarbeiter direkt geführt, wollen vielleicht auch geführt werden. Es entsteht ein direkter Umgang miteinander.
Um es noch auf eine andere Art zu erklären: Sie können grundsätzlich über zwei Arten von Vertrauen führen, nämlich über Erfolgsvertrauen oder über Beziehungsvertrauen. Schauen Sie sich erfolgreiche Unternehmen wie Apple an. Steve Jobs hat sicherlich über Erfolgsvertrauen geführt. Er hatte den Nim- bus des Erfolgreichen. Man folgte ihm, weil man wusste, dass das, was er tat, funktionieren und erfolgreich sein würde, egal wie gut oder wie schlecht sein Führungsstil war.
Auf der mittleren Ebene wird über Beziehungsvertrauen geführt. Schon allein deshalb, weil der Erfolg nicht mehr eins zu eins mit dem Unternehmen oder dem oberen Management verknüpft ist. In dem Moment ist das, was wir gute Führung nennen, sehr viel relevanter.
Im Übrigen ist vieles, über das wir bei öffentlichen Personen reden, schlicht Marketing. Denn wissen wir wirklich, wer Steve Jobs war? Das wissen wir auch nach einer von ihm autorisierten Biographie nicht. Oder schauen Sie sich Angela Merkel an: Wir heften ihr Bezeichnungen wie „Mutti“ oder Ähnliches an – aber ist sie wirklich so, wie der Begriff suggeriert oder vielleicht doch ganz anders? Bei Josef Ackermann war das ähnlich. Gemein ist diesen Personen, dass sie alle die Aura des Erfolgs umgibt. Und solange sie diese ausstrahlen, gibt es Leute, die ihnen folgen.

management meetings: Aber das kennen wir ja alle bereits aus der Schule. Wir alle schließen uns doch gerne den Gewinnern, den Erfolgreichen an.

Andreas Frische: Genau. An bestimmten Stellen reicht es als Führungsprinzip aus, selbst erfolgreich zu sein. Da wird dann sogar über die ein oder andere Macke hinweggesehen.
Mit der Unterscheidung der verschiedenen Hierarchielevel können wir die Frage noch einmal anders formulieren, nicht, ob es einen Zusammenhang zwischen guter Führung und erfolgreichem Management gibt ist entscheidend, sondern wo es auf wirklich gute Führung ankommt.
Und es kommt da auf gute Führung an, wo Mitarbeiter geführt werden müs- sen. Zunehmend flache Hierarchien führen zu immer größeren Führungs- spannen. Wenn ich eine Abteilung mit dreißig Mitarbeitern führen soll – und das in einer vertrauensvollen und menschlich motivierenden Art und Weise – dann wird mich das komplett ausfüllen. Dann benötige ich ein vernünftiges Wertegerüst, gutes Handwerkszeug und alles, was mich als gute Füh-rungskraft ausmacht.
Anders, wenn sie ein Unternehmen an der Spitze leiten. Dort wird der Ton rauer, aber auch die Führungsspanne geringer. Sie haben es schlicht mit weniger Menschen um sich herum zu tun, die von ihrem Führungsstil abhängig sind, aber auch mit einer ganz anderen Aufgabe.

management meetings: Das beantwortet ein stückweit die Frage, mit der wir uns auch beschäftigen wollen. Auf Führungskräfteentwicklung legen Unter-nehmen immer stärkeren Wert. Besonders Nachwuchskräfte werden meist durch mehrere Programme geschleust. Logischerweise dürften wir dann aus-schließlich gute Führungskräfte haben. Gleichzeitig stellen Sie nun fest, dass der Ton „da oben“ wieder rauer wird. Warum geht auf dem Weg nach oben etwas verloren, wenn wir uns unten so viel Mühe geben?

Andreas Frische: Ob es verloren geht weiß ich gar nicht. Mit Sicherheit haben die Leute das immer noch in ihrem Repertoire. Sie brauchen es nur nicht mehr so häufig. Direkt geführt werden dort eher wenige Mitarbeiter, eine kleine Stabsabteilung, ein paar Assistenten für Projektarbeiten mit einer eher hohen Motivation ob der Wichtigkeit ihrer Aufgabe. Und selbst, wenn andere Vor-standsressorts an Sie berichten, so ist auch das keine echte Führungskon-stellation mehr. Die Belegschaft als solche führen Sie ja nicht direkt.
Dass das Handwerkszeug guter Führung irgendwann erlernt wurde, sehe ich dadurch gewährleistet, dass die Karriereleiter genommen wurde. Aber wer macht die letzten paar Schritte? Dazu gehört wahrscheinlich etwas mehr, als eine gute Führungskraft zu sein. Dazu gehört Durchsetzungskraft, möglicher-weise eine gewisse Härte gegen sich und andere, Ehrgeiz, Kreativität, ein we-nig Glück wahrscheinlich auch. Vielleicht bleiben daher die in unserem Sinne wirklich guten Führungskräfte in der Mitte irgendwann sogar hängen, wollen dies gar.

management meetings: Einmal gesetzt, bleiben viele oft an der Spitze – ob gut oder nicht gut. Das ist nicht immer vorteilhaft …

Andreas Frische: … da gebe ich die Hoffnung nicht auf, dass ein wirklich schlechter Manager irgendwann mal auffliegt.
Wenn wir Beispiele im Kopf haben von Managern, die wir für keine guten Füh-rungskräfte im modernen Sinne halten, dann sind das dennoch zum Teil Per-sönlichkeiten, die sich durchaus lange in einem Unternehmen halten. Ackermann bei der Deutschen Bank oder Mehdorn bei der Deutschen Bahn als Beispiel. Rein von den Zahlen betrachten waren beide erfolgreich, aber eben auf andere Art und Weise.
Gleichzeitig haben wir hier die lange Reihe von Unternehmen noch gar nicht angesprochen, die von Managern geführt werden, die wir so gut wie nicht ken-nen, weniger exponierte, bescheidene Menschen, die keine derartige Außen-wirkung entfalten. Wahrscheinlich auch nicht entfalten wollen. Einige kennen sicherlich das Buch des Managementexperten Jim Collins „Good to Great“. Darin beschreibt Collins, dass Manager von erfolgreichen Unternehmen über fünf Führungskompetenzen verfügen: Bescheidenheit, Entschiedenheit, Zu-rückhaltung, Härte und als fünftes Typen, die keine Starallüren haben. Diese Kompetenzen finden sich auch bei erfolgreichen, aber weniger bekannten DAX-Vorständen wieder.

management meetings: Was ist dann also erfolgreiche Führung auf allen Ebenen?

Andreas Frische: Erfolgreiche Mitarbeiter zu haben. Und dafür benötigen Sie gute Führungskräfte im mittleren Management, besonders in Unternehmen mit erwähnten flachen Hierarchien. Denn wenn eine Führungskraft nichts anderes mehr zu tun hat als Leute zu führen, weil die Abteilung oder das Team sehr groß ist, dann ist sie erfolgreich, wenn die eigenen Leute erfolgreich sind, wenn sie die eigenen Leute erfolgreich macht. Folglich ist das Kriterium für eine gute Führungskraft der Umgang mit den Mitarbeitern. Daher hat Füh-rungsqualität, Führungsstil und Führungsverhalten unmittelbar mit dem Erfolg zu tun.
Andersrum gedacht: Wenn eine Führungskraft noch so viele Kapazitäten frei hat, dass sie als eigenständige Person Erfolge erzielen kann, dann sollte sich das Unternehmen fragen ob es die Führungsrolle überhaupt benötigt. Nehmen Sie das Beispiel eines Vertriebsleiters, der weiterhin eigene Umsatzverant-wortung hat. Wenn er abseits seiner Führungsrolle noch so viel Kapazitäten frei hat, dass er mehr Erfolg über den Umsatz ausgestrahlt als über seine Füh-rung, dann benötigt es ihn als Führungskraft wahrscheinlich nicht.

management meetings: Kann auf mittlerer Ebene über Erfolgsvertrauen geführt und so das Team mitgezogen werden?

Andreas Frische: Ich glaube, dass Erfolgsvertrauen nur dann funktioniert, wenn weiter oben eine Person sitzt, die charismatisch ist und klare Strategien kommuniziert. Wenn ich jeden Tag direkt mit jemandem zu tun habe, der nichts anderes im Repertoire hat, außer seinen eigenen Erfolg dann wird es auf Dauer eher schwierig.

management meetings: Jetzt bin ich aber eine gute Vertriebskraft und möchte den nächsten Karriereschritt machen, möchte dafür belohnt werden. Also strebe ich eine Führungsposition an. Wird dieser Automatismus von den Unternehmen (noch) gelebt? Was bedeutet das für die Rekrutierung?

Andreas Frisch: Nicht mehr so stark wie früher, wo man qua Zugehörigkeit be-fördert wurde. Ein guter Verkäufer zu sein mag eine notwendige Bedingung sein, um eine Führungsrolle zu übernehmen, aber ist es auch eine hinrei-chende Bedingung? Dafür muss der Verkäufer auch gute Führungsvorausset-zungen mitbringen. Dass beide Bedingungen zusammenkommen ist für die Rekrutierung oder Beförderung in eine Führungsrolle wichtig. Oft wird aus der guten erbrachten Leistung ein Anspruch auf Beförderung abgeleitet.
Jedoch ist die Tatsache, dass jemand das, was er besonders gut macht, der beste Grund, ihn dort zu lassen, wo er ist. Nur, wenn er darüber hinaus noch Potenziale zeigt, den nächsten Schritt machen zu können, kann er auch befördert werden.

management meetings: Viele sind von der Aussage des Mitarbeiters als wich-tigste Ressource inzwischen genervt, besonders, wenn das Topmanagement diese Wertschätzung selbst nicht lebt…

Andreas Frische: Es mag jetzt widersprüchlich klingen, aber ist es in vielen Fällen nicht so, dass gerade diejenigen Manager, von denen man meint, dass sie keinen guten Führungsstil haben, Entwicklungsprogramme und Führungs-training groß schreiben? Die wissen doch auch, dass auf den mittleren Ebe-nen eine gute Führungskultur entscheidend ist. Deswegen ist es auch legitim, sich das als Vorstandsvorsitzender auf die Fahnen zu schreiben: In unserem Unternehmen soll gute Führung gelebt werden! – selbst dann, wenn an der Spitze selbige eben nicht gelebt wird. Das ist für mich kein großer Wider-spruch. Das ist sogar ziemlich souverän.

management meetings: Das bringt uns zum Thema Feedback und Bewertung. „Wer traut sich?“, habe ich getitelt angesichts dessen, dass das Topmanage-ment kaum hinterfragt und kritisiert wird. Die Studie spricht von zu großer Toleranz, gar Nachlässigkeit gegenüber dem obersten Management. Ist es einfach gesetzt, dass man alles kann, wenn man oben angekommen ist?

Andreas Frische: Ich denke, dass die meisten zugeben werden, dass dem nicht so ist. Es ist für das Topmanagement schwierig echtes Feedback zu bekommen – von wem auch? Wir haben vorhin die Peergroup aufgezeigt, mit der sich ein Vorstand noch umgibt: der eigene Stab, ein paar Assistenten, viel-leicht ein paar Ressortleiter darunter. Selbst wenn sie sich als Vorstand von so einer Gruppe ein 360° Feedback geben lassen wollen – wie echt kann das sein? Auf den unteren Ebenen ist dieses Instrument gleichwohl relevant und nützlich und spiegelt ein relativ objektives Meinungsbild wieder.
Um noch einmal auf Jim Collins und die Fähigkeit zur Bescheidenheit zurück-zukommen: Damit impliziert er, dass man sich selbst zurücknehmen kann, fähig zur Selbstreflektion ist, nicht immer nur selbst wichtig zu sein, sondern andere wichtig zu machen. Das mag ein Schlüssel sein: Die Fähigkeit, sich „da oben“, wo es übrigens auch ziemlich einsam sein kann, weiterentwickeln zu wollen, sich spiegeln zu lassen, was man noch besser machen kann.
Und da kann man sich natürlich Hilfe nehmen. Mit einem externen Coach bzw. mit jemandem, der keinen Nachteil befürchten muss, wenn er widerspricht, ist das wahrscheinlich leichter.
Genauso klug ist es übrigens, in der eigenen Vorstandsriege eine Kultur zu entwickeln, die Widerspruch generiert. Aber das ist dann die Kür, das ist schwer.

management meetings: Meinen Sie, dass die Fähigkeit zur Selbstreflektion auf dem Weg nach oben abnimmt?

Andreas Frische: Die sog. „Lonely Leaders“, die im Leben immer alles richtig gemacht haben – Inhaber, Patriarchen – die in ihrer Rolle nicht zugeben kön-nen, dass sie etwas falsch gemacht haben, werden parallel mit der immer stär-keren Etablierung von Feedbackkulturen in den Unternehmen weniger. Wobei das Wort „Feedback“ ja irgendwie positiv behaftet ist; es klingt geradezu nett. Tatsächlich ist es so, dass es sehr oft auch Kritik beinhaltet. Und mit Kritik um-zugehen muss geübt werden. Das ist nicht leicht, besonders dann nicht, wenn daraus die Notwendigkeit entsteht, etwas ändern zu müssen, gar das eigene Verhalten zu verändern. Daher ist es zwar technisch relativ leicht, eine Feed- backkultur einzuführen – Rücksprachen, Teammeetings, Jahresgespräche zu fixieren – aber schwer, dass dann auch zu etablieren. Kritik auf der einen Seite zu üben und auf der anderen Seite zu lernen, damit umzugehen, muss geübt sein. Und um auf unser Thema zurückzukommen: Da unterscheidet sich dann gute von schlechter Führung – auf allen Ebenen.

Andreas Frische ist bei Mercuri Urval Vice President /
Business Unit Manager in Hamburg und München.

Andreas Frische studierte Volkswirtschaftslehre und war Sales Manager in einem führenden Unternehmen im Konsumgüterbereich (hier auch: Managementpositionen in Südafrika und den Niederlanden) bevor er 2001 zu Mercuri Urval wechselte. Seine Beratungsschwerpunkte sind Management- und Executive-Rekrutierungen, Team-, Organisations- und Managementaudits, Führungskräfteentwicklung, Betreuung nationaler und internationaler Kunden mit Branchenfokus Automotive, Maschinenbau, Konsumgüter.

E-Mail hamburg.de @ mercuriurval.com