“Change war gestern, Agilität ist heute” – ein Interview mit Andreas Frische

Kaum jemand, der das Wort „Change“ noch hören mag, ihm gar eine dauerhafte Bedeutung beimisst, jagt doch seit Jahren eine Veränderung die nächste. Aber nicht nur angesichts des Megatrends „Industrie 4.0“ werden Unternehmen künftig nicht mehr nur noch in einzelnen Change-Prozessen denken, sondern ihre Organisationen als solche „agil“ aufstellen, um schneller auf Marktentwicklungen reagieren zu können.

Wie sehen agile Strukturen aus und welche Herausforderungen bringen sie mit?

Damit beschäftigten wir bei management meetings uns in den vergangenen Veranstaltungen. Parallel haben wir hierzu Andreas Frische, Executive Vice President bei Mercuri Urval befragt, der seit einem Jahr an der auf sechs Köpfe reduzierten Spitze des neu und agil aufgestellten internationalen Management-Beratungshauses Mercuri Urval steht.

Welches waren die Beweggründe für Mercuri Urval diesen internen Schritt zu tun und warum haben ganz allgemein immer mehr Unternehmen das Gefühl, dass sie ihre Organisationsstrukturen ändern müssen?

management meetings: Herr Frische, Mercuri Urval hat sich im letzten Jahr intern neu aufgestellt – vor allem wesentlich „agiler“. Warum und wie sehen diese Veränderungen in der Praxis aus?

Andreas Frische: Das interessante am Thema Agilität ist, dass die Organisationsstruktur als solche grundlegend neu betrachtet wird. So haben wir uns gefragt, wie sich das Potenzial der Mitarbeiter am besten entwickeln kann und sind von eher starren Hierarchien weggekommen. Teamleiter sind nun Berater, die für eine begrenzte Zeit eine sog. „Additional Task“ innehaben. Diese wird verlängert, wenn sie nicht gestoppt wird. Aktiv wird sie nur entzogen, wenn der Teamleiter seinen Job nicht gut macht oder ihn auf eigenen Wunsch nicht mehr ausfüllen will. Viel wichtiger ist, dass sich auf die Weise die Berater in der entsprechenden Leitungsfunktion ausprobieren können, diese Verantwortung aber nicht auf Dauer behalten müssen, sondern auch nach einem Projekt in die Beraterrolle zurückgehen können.

management meetings: Grundsätzlich gefragt: Inwieweit geht das Thema „Agilität“ weg vom bisher gekannten – und meist nicht sonderlich beliebten – Change Prozess? Oder hat das eine mit dem anderen nichts bis wenig zu tun?

Andreas Frische: Man stellt schlicht fest, dass sich Märkte und Technologien immer schneller entwickelt. Nehmen Sie das Beispiel Mode: Gab es früher vier Kollektionen, so lassen die globalen Marken inzwischen zwölf Mal pro Jahr neue Kleider schneidern. Wie muss ein Unternehmen strukturiert sein und welche Mitarbeiter braucht es, damit es in solch einem Markt weiterhin gut und vor allem erfolgreich arbeiten kann?

Mit Change wurde in den letzten Jahren versucht, das Unternehmen so zu verändern, dass es kommenden Erfordernissen gewachsen ist. Und eigentlich war man damit immer zu langsam. Schlimmer noch: man war zu langsam und gleichzeitig zu schnell, denn sobald klar war, dass der Change Prozess der Veränderungsgeschwindigkeit hinterherhinkt, wurde die nächste Veränderung hinterhergeschoben. Heute hat man die zwei bis drei Jahre, die eigentlich benötigt werden damit der Change überhaupt greifen kann, aber nicht mehr.

Dieses Dilemma spiegelt sich auch in den Einstellungen wieder. Wie viele Unternehmen wechseln – ob freiwillig oder unfreiwillig – alle zwei Jahre ihren CEO aus? Ich kenne kaum jemanden, der in so kurzer Zeit wirklich Spuren hinterlassen, gar nachhaltig agieren kann. Auf die Weise ist der teuer angeworbene Kandidat gezwungen, rasch etwas zu initiieren. Doch bevor seine Maßnahmen wirken können ist er schon wieder weg. Das kann nicht funktionieren und es funktioniert ja auch offensichtlich nicht. Daher ist es wohl nicht mehr zeitgemäß, ausschließlich auf den klassischen Change-Prozess zu setzen.

management meetings: Dem Change Management haftet stets so etwas langwieriges, schweres und nicht gewolltes an. Dennoch werden uns auch in Zukunft Veränderungen begleiten. 

Andreas Frische: Vielleicht funktioniert es, wenn ‚Change’ durch ‚Development’ ersetzt wird. Unwille und ganz allgemein Angst vor Veränderung finden Sie selten, wenn es um Weiterentwicklung geht. Zumindest habe ich noch selten jemanden getroffen, der etwas dagegen hat. Und ein Unternehmen ist agil und beweglich, wenn Fähigkeiten ausgelebt und entwickelt werden und die Einstellung zu permanenter Veränderung da ist. Da greift das eine ins andere.

management meetings: Um noch einmal auf das Thema Hierarchien zu kommen: Sie haben bei Mercuri Urval die Hierarchien nahezu aufgelöst – warum ist das so entscheidend?

Andreas Frische: Wenn Hierarchien aufgelöst werden dann deshalb, damit jetzt gerade benötigte Kompetenzen in den Vordergrund – oder lassen sie mich sagen: nach oben – treten können. Mir wurde unlängst das Organigramm eines Medizintechnikunternehmens gezeigt. Da finden Sie keine Pyramidenform mehr, das ist eher eine Art Kompetenzbroschüre, wenn ich es mal so nennen darf. Diese Kompetenzen sind in Kapiteln eingeordnet – äußerst spannend, wie ich finde. Auch dieses Beispiel zeigt, dass Hierarchien künftig aufgelöst werden und zwar zugunsten von Aufgaben oder Projekten, die für den Zeitraum ihrer Bearbeitung auf entsprechend kompetente Mitarbeiter verteilt werden. Deshalb wird es immer weniger der Fall sein, dass man eine bestimmte Verantwortung, die einmal übernommen wurde, für immer behält. Allgemein gesagt: Wir werden uns wohl davon verabschieden, dass Mitarbeiter immer nur nach oben hin befördert werden. Es wird viel mehr zwischen Linie und Leitung gewechselt werden.

management meetings: Was passiert in agilen Strukturen mit Mitarbeitern, die von ihrer Persönlichkeit her eher nach Halt suchen?

Andreas Frische: Das Auflösen von Hierarchien wird ja nicht automatisch im Chaos enden. Menschen brauchen Hierarchien, aber eher im Sinne von Vorbildern, an denen sie sich orientieren können und denen sie folgen möchte. Das ist eine andere Form von Führung als der hierarchische Vorgesetzte, der sagt, was zu tun ist. Zudem werden sich immer bestimmte Arbeitsverhältnisse herausbilden und nicht jeder Bereich benötigt agile Herangehensweisen.

management meetings: Kommen wir zum Thema Prozesse: Schließen sich Prozesse und Agilität voneinander aus?

Andreas Frische: Warum schaffe ich Prozesse? Doch damit ich eine Kontrolle habe, ob ich noch auf dem richtigen Weg bin. Das bedeutet nicht, dass ich diesen Weg ganz genau gehen muss, aber es macht einen großen Unterschied, ob ich bewusst vom Weg abweiche oder ob ich etwas einfach nur geschehen lasse. Im ersten Fall setze ich mich aktiv mit meinem Tun auseinander. Wenn ich hingegen etwas laufen lasse, dann mag das wahnsinnig agil wirken, aber ich weiß nicht, wo ich am Ende rauskomme. Prozesse sind daher in agilen Strukturen besonders wichtig und dienen als Kontrolle auf dem Weg zum Ziel. Vielleicht ist das auch noch ein weiterer Unterschied zum Change, bei dem die Angst meist daraus resultiert, dass das Ende ungewiss ist.

management meetings: Aber noch einmal die Frage: Sind die Mitarbeiter in der Lage, sich in agilen Strukturen zurechtzufinden? Kann sich jeder in agiles Denken einfindet?

Andreas Frische: Das muss nicht jeder. Die Idee der Agilität kommt aus der Softwareentwicklung und entwickelte sich aus der Notwendigkeit, dass das Schreiben von Programmen zunehmend komplex wurde und nicht mehr von Anfang bis Ende durchdacht werden konnte. Die Antwort darauf nennt sich Scrum: Verschiedene Programmierer oder Teams von Programmierern schreiben Programmblöcke, also nur noch kleine Teile einer Software, die hinterher zusammengesetzt werden. Der Einzelne beherrscht also nur noch ein kleines Modul eines Ganzen. Es sind die wenigsten die sich dabei „agil bewegen“ und die zum Schluss die Puzzelteile zusammensetzen.

Viel interessanter und wichtiger in einer agilen Struktur ist das Thema Kompetenzen, denn der Einzelne hat hier viel besser die Möglichkeit, diese zu entwickelt und anzupassen. Ich erzählte gerade von der Kompetenzbroschüre, die das Organigramm ablöst. Für HR bedeutet das, sich künftig noch stärker die Einstellungskriterien anzuschauen und sich darauf zu fokussieren, wer die Initiative und Agilität mitbringt, seine Kompetenzen zu entwickeln und in andere Aufgabenstellungen zu transferieren. Nur in einer Sache gut zu sein reicht heute nicht mehr aus.

management meetings: Erhöhen agile Strukturen den Druck auf den Einzelnen? Wie kann dem begegnet werden?

Andreas Frische: Zum einen sehe ich in dem von Ihnen gezogenen Vergleich zum Change Management eher Vorteile, denn beim Change werden den Mitarbeitern am Ende der Mühsal stabile Strukturen versprochen. Das ist aber, wenn Sie so wollen, nicht die Wahrheit, denn der nächste und übernächste Veränderungsprozess wird eingeleitet, kaum, dass der erste abgeschlossen ist. Agilität ist da ehrlicher: Die Mitarbeiter wissen, was von ihnen verlangt wird und das erscheint mit gesünder und eine bessere Möglichkeit, mit dem Druck, der auf uns zukommt, umzugehen.

Zum anderen glaube ich grundsätzlich, dass wir leistungsfähiger werden und insgesamt eine höhere Bereitschaft für Neues entwickeln. Die Generation unserer Eltern haben noch den Übergang vom Scheiben- zum Tastentelefon als etwas besonderes empfunden und waren bisweilen überfordert als sie „plötzlich“ keine Langspielplatte mehr auflegen mussten, sondern einen DVD-Spieler bedienen sollten. Unsere Kinder sind damit aufgewachsen, dass spätestens alle zwei Jahre ein neues Smartphone auf dem Markt kommt und wenn in der ZARA oder H&M-Filiale nicht jedes Mal neue Kleider in den Regalen hängen, sind sie enttäuscht, gar gelangweilt.

Vielleicht noch ein anderer Gedanke dazu: Sie kennen Raumschiff Enterprise. Die Macher haben sich in den 1960ger Jahren etwas völlig Verrücktes für eine Welt im Jahre 2200 ausgedacht. Aber ist das auch eingetreten? Beamen können wir bis heute nicht, aber dafür ist das, was wir heute an Technologie entwickeln nicht im Ansatz zur Sprache gekommen, beispielswiese die Idee eines Internets. Ich schließe daraus, dass wir uns heute vieles von dem, was kommen wird, nicht vorstellen können. Vielleicht müssen wir es auch gar nicht erst versuchen, denn es wird sowieso anders, als wir glauben. Aber wir müssen offen in die Zukunft schauen.

management meetings: Welche Rolle spielt die Unternehmenskultur bzw. muss diese verändert werden? Schließlich verlangen agile Strukturen eine höhere Fehlertoleranz und eine Kultur des Vertrauens. Was, wenn bisher mehr auf Kontrolle gesetzt wurde?

Andreas Frische: Da möchte ich gerne noch einmal auf das Thema Scrum zurückkommen: Dieses Vorgehensmodell hat sich nicht entwickelt, weil es jemandem plötzlich einfiel Softwareentwicklung mal ganz anders zu schreiben, sondern weil sich Märkte und Technologien veränderten, der Zeitdruck größer wurde und man mit den bisherigen Methoden schlicht nicht mehr seine Ziele erreichte. Allgemein formuliert: Veränderungen drücken meist von außen auf ein Unternehmen, so dass es gezwungen wird, sich neu auszurichten bzw. eine andere, bessere Organisationsform zu wählen. Momentan glaubt man die Antwort in einer agilen Unternehmensstruktur zu finden. Aber auch die wird sich in jedem Unternehmen etwas anders gestalten, denn es wirken ja andersartige Veränderungen von außen auf die unterschiedlichen Firmen ein. Die entscheidende Frage ist, ob und wie auf die neuen Marktverhältnisse adäquat reagiert wird. Die Alternative lautet nichts zu tun und so im schlimmsten Fall gar vom Markt zu verschwinden.

management meetings: Glauben Sie, dass „Agilität“ mal wieder alter Wein in neuen Schläuchen ist? Oder ist es dieses Mal wirklich etwas, was die Unternehmen verändern wird?

Andreas Frische: Wenn wir uns noch einmal das eingangs genannte bisherige Pyramiden-Organigramm und dagegen die neue Struktur von Kompetenzfeldern betrachten, dann glaube ich durchaus, dass Agilität etwas grundsätzlich Neues bringt.

management meetings: Vielen Dank für das Gespräch, Herr Frische! 

 

 Andreas Frische, Executive Vice President, Mercuri Urval  

Andreas Frische studierte Volkswirtschaftslehre und war Sales Manager in einem führenden Unternehmen im Konsumgüterbereich (hier auch: Managementpositionen in Südafrika und den Niederlanden) bevor er 2001 zu Mercuri Urval wechselte. Nach fünf Jahren als Berater in München Wechsel als Business unit Manager nach Hamburg. Heute Central Buisness Leader mit Verantwortung für weltweite Teams in der Mercuri  Urval Group. Seine Beratungsschwerpunkte sind Management- und Executive-Rekrutierungen, Team-, Organisations- und Managementaudits, Führungskräfteentwicklung, Betreuung nationaler und internationaler Kunden mit Branchenfokus Maschinenbau, Konsumgüter, Medizintechnik

E-Mail: andreas.frische@mercuriurval.com

Mercuri Urval

Mercuri Urval als organisch gewachsenes, unabhängiges und weltweit präsentes Unternehmen unterstützt Unternehmen lokal und international bei der Suche aus Auswahl der richtigen Mitarbeiter zur erfolgreichen Umsetzung ihrer Strategien.

http://www.mercuriurval.com/de/Countries/Deutschland/

 

 

 

 

 

 

 

 

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